厂长闻心达一边处理积压厂品，一边酝酿开发什么新产品。他了解到，西方国家由于艾滋病蔓延，一次性乳胶手套分外畅销。这个重要信息使闻心达的神经马上兴奋起来。从这里，似乎看到了企业兴旺发达的前景，迅速作出反应：一边严令有关车间、部门利用厂里仅有的一条手套生产线，在一个月内试制出手套样品；一边穿梭似地来往于广州、武汉、南宁等地，与有关 进出口公司联系出口手套业务。他如期拿出 30000 副手套在广交会试销，一 下子就被外商抢购一空。接着，又与外商签订了出口 2600 万副手套的供货合 同。

消息传到厂里，不少人认为这是天方夜谭。因为当时全厂只有一条手套 生产线，手套最高年产量只有 1400 万副，全部生产出口产品也来不及，何况 还要完成几百万副医用手套内销任务。

但是闻心达早已筹帷幄。他准备打破旧框框，用最快的速度，在当年新建两条手套生产线，办法嘛，就是后来风靡于桂林市和全国同行业的单项工程承包，也就是人拉趣称的“闻氏承包”。 所谓“闻氏承包”，就是由职工自由报名，自愿组合，与厂方签订在 3个月内制作安装一条手套生产线的合同，如能按时按质完成，厂方按每个工 时 4 块钱标准，付给承包人员报酬，不吃企业的“大锅饭”。闻心达这个方 案公布后，全厂哗然：

“从分配入手大胆改革，有希望！”众多的有识之士慷慨陈词。

“这分明是打掉我们的饭碗！”懒散人员在抱怨。

“把 10000 多元发给 10 来个承包人员，是不是乱发奖金？”好心人在悄 悄提配厂长不要冒这个风险。

“要发财，大家一起发，干吗只让少数人发？”犯了“红眼病”的人在嘀咕。

抱怨也好，嘀咕也好，闻心达只认准一条真理：衡量一项改革能否成功，关键看它是否调动了职工的积极性，是否发展了生产力，只要是有利于发展生产力的再大的风险也要顶住。

他给职工算了一笔帐。如果投入 70 万元资金，在 3 个月内能完成一条年 产 2000 万副手套的生产线，当年就能完成 2600 万副的出口任务，实现产值 350 万元，盈利 150 万元，创汇 90 万美元。像这样的“短平快”创汇项目， 又何乐而不为呢？

改革所释放出来的潜在生产力真的创造了奇迹。第一条承包生产线从 1986 年 5 月 7 日施工到 7 月 25 日投产，仅用了 79 天时间，比承包前安装 同样的生产线缩短 9 个月。这样的速度，别说在桂林乳胶厂，就是在全国同 行业中也是罕见的。

初战告捷，使人们看到了改革的希望，看到了闻心达的本事，全厂沉浸在无比的快乐中。初战告捷，鼓舞了士气，锻炼了人才，积累了经验，使以后的生产线一条比一条快，一条比一条质量好。在两年多时间里，厂里共建 成了 12 条手套生产线，形成了年产手套 2.5 亿副的生产能力，比 1985 年增 长 17 倍。

接着，闻心达又采取一系列改革措施，特别是在生产车间实行了目标、利润承包，把职工的奖金与利润挂钩，进一步调动了职工的积极性。过去那种“上岗要人喊，干活懒洋洋，产品随便丢，上班乱串岗”的现象一扫而光，代之而来的是“早来晚走，争分夺秒”，“珍惜产品”，生产蒸蒸日上。